Interview mit Dr. Elke Ahlers

„BGF muss auch bei den Ursachen für Belastungen ansetzen”

Dr. Elke Ahlers, Leiterin des Referats „Qualität der Arbeit” der Hans-Böckler-Stiftung und Referentin auf dem Präventionsforum 2023, spricht im BVPG-Interview über die Risiken und Potenziale neuer Arbeitsformen und den damit verbundenen Herausforderungen für die Betriebliche Gesundheitsförderung.

Porträt Dr. Elke Ahlers, Referatsleiterin am Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut der Hans-Böckler-Stiftung
© Ulrich Baatz

 

Frau Dr. Ahlers, im Mittelpunkt des Präventionsforums 2023, das die Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e.V. (BVPG) im Auftrag der Nationalen Präventionskonferenz (NPK) durchführte, stand das Thema „Anforderungen an Gesundheitsförderung und Prävention in der Arbeitswelt von morgen: menschengerecht, barrierefrei und klimasensibel”. Sie haben mit einem Fachvortrag Ihre Expertise beim Präventionsforum eingebracht. Worüber haben Sie referiert?

Ich habe über die Potenziale neuer Arbeitsformen gesprochen - und dabei vor allem die Perspektive der Mitarbeitenden in den Vordergrund gestellt. Also was Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sich von ihrer Arbeit wünschen und was nötig ist, um Arbeit gesundheitsförderlich zu gestalten.


Welche Bedürfnisse und Werte sind Mitarbeitenden mit Blick auf ihr Arbeiten wichtig?

Einerseits wirken etwa mit der Digitalisierung zurzeit verschiedene soziale und wirtschaftliche Einflüsse auf den Arbeitsmarkt ein, die die Arbeitsbedingungen beeinflussen. Zugleich haben die Beschäftigten z. B. aufgrund des demografischen Wandels mit zunehmender Frauenerwerbstätigkeit und alternden Belegschaften veränderte Wünsche an ihre Arbeit.

Viele Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind gut ausgebildet und arbeiten sehr gern, aber sie wollen flexibler, selbstbestimmter und kürzer arbeiten - also mit geringerer Wochenarbeitszeit. Zudem würden die Menschen gerne sinnstiftender arbeiten und sich mit eigenen Ideen beteiligen. Und natürlich wünschen sie, dass sie selbst und ihre Arbeit wertgeschätzt werden - was gleichzeitig ein wichtiger Faktor für die Gesundheit der Beschäftigten ist.


Wie reagiert die Arbeitswelt auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden?

Haupttreiber für den Wandel der Arbeitswelt sind die Digitalisierung und die Flexibilisierung, aber auch, wie genannt, die höhere Bildung der Beschäftigten und die veränderte Beschäftigtenstruktur mit einem höheren Altersdurchschnitt, immer mehr Frauen, jungen Eltern und der großen Gruppe der Babyboomer, die bald in den Ruhestand geht.

Die Arbeitswelt reagiert auf diese ökonomischen, technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen und Anforderungen mit vielfältigen und flexibleren Arbeitsarrangements. Sie werden vielfach unter dem Sammelbegriff New Work subsumiert - obwohl dieser Begriff eigentlich ein eigenes philosophisches Arbeitskonzept meint.

In der Praxis sind mit dem umgangssprachlich verwendeten Sammelbegriff New Work zumeist folgende Arbeitsformen gemeint:

  • hybrides Arbeiten, also die Kombination aus Home-Office und Anwesenheit im Betrieb, auch bekannt als orts- und zeitflexibles Arbeiten,
  • Projekt- oder Teamarbeit, ein bekanntes, sich ausbreitendes Konzept, in dem verstärkt selbstorganisiert und ergebnisorientiert gearbeitet wird,
  • agiles Arbeiten, das von den Mitarbeitenden eine hohe Flexibilität, schnelle Handlungsfähigkeit und die Bereitschaft verlangt, innovativ zu denken und inzwischen branchenübergreifend Einzug in die Unternehmen findet.

All diesen Arbeitsformen sind das selbstorganisierte und eigenverantwortliche Arbeiten gemein. Man findet sie vor allem in höherqualifizierten Angestelltenberufen mit einem hohen Digitalisierungsgrad. Zwar gibt es keine Daten darüber, wie viele Menschen in solch flexiblen Arbeitsarrangements tätig sind, jedoch lässt sich ein Trend feststellen, dass sich das selbstorganisierte und flexible Arbeiten mit all seinen Chancen und Risiken branchenübergreifend ausbreitet.


Welche Chancen und Risiken bergen die neuen Arbeitsformen für die Gesundheit der Mitarbeitenden?

Mit Blick auf die Chancen und Risiken zeigt sich eine ambivalente Situation: Einerseits bieten die neuen Arbeitsformen enormes Potenzial für gutes und gesundes Arbeiten. Dazu gehören Rahmenbedingungen, wie man sie sich generell für alle Beschäftigten wünschen würde, etwa:

  • orts- und zeitflexibles Arbeiten,
  • freies, kreatives, eigenverantwortliches und ergebnisorientiertes Arbeiten,
  • Beteiligung und Partizipation der Beschäftigten im Arbeitsprozess,
  • Sinnstiftung und Identifikation mit gemeinsam entwickelten Arbeitszielen.

Und wie sieht die Umsetzung in der Praxis aus?

Modellhafte Vorstellungen und die betriebliche Realität liegen oft weit auseinander. Flexible Arbeitsarrangements brauchen ein betriebliches Setting, um funktionieren zu können. Dazu gehören ausreichende Personalkapazitäten, eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und ein angemessenes Führungsverhalten.

In vielen Betrieben sind Personalengpässe wegen des Fachkräftemangels an der Tagesordnung, aber ebenso, weil Personaldecken betriebswirtschaftlich zu knapp kalkuliert sind. Die neuen Arbeitsformen können wegen der hohen Eigenverantwortung und Selbstorganisation dann leicht dazu führen, die Mitarbeitenden zu überfordern, z. B. durch Mehrarbeit, Arbeitsintensivierung und Entgrenzung von Arbeits- und Freizeit.

Ebenso können die hohe Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Arbeit, aber auch Teamdruck sowie das Bedürfnis der Beschäftigten, hochwertige Arbeitsergebnisse zu präsentieren, zu Überlastung führen. Bei agiler Arbeit können überdies regelmäßige „Sprints”, in Form einer etappenbasierten Erfolgskontrolle von Zwischenergebnissen, Druck und Angst erzeugen. Auch verlieren Beschäftigte bedingt durch hohe kundenorientierte Arbeitsanforderungen an Arbeitszeitsouveränität.

So können die wunderbaren Attribute Flexibilität und Agilität bei fehlenden Personalressourcen wie ein Bumerang als Risiken und Belastungen für die Beschäftigten zurückschwingen - und somit Treiber für Entgrenzung, Überforderung und Verschleiß sein.


Wie können Prävention und Gesundheitsförderung auf die von Ihnen genannten Herausforderungen reagieren?

Für die Prävention ist es schwierig, dieses Dilemma, in dem die Beschäftigten sich befinden, aufzugreifen. Wir wissen, dass Beschäftigte mit Blick auf Überforderung und Selbstausbeutung für Akteure der betrieblichen Gesundheitsprävention schwer anzusprechen sind: diese Beschäftigten sehen sich in der Sachzwanglogik von Termindruck, Personalengpässen, Kundenorientierung und wechselnden arbeitsorganisatorischen Anforderungen gefangen und betrachten dadurch die Überforderung in der Arbeit als ein sehr individuelles Problem des Versagens. Sie selbst lösen das Dilemma eher durch Mehrarbeit als durch die Einsicht, dass hier präventive Maßnahmen hilfreich wären.


Was ist konkret zu tun, um gesundheitlichen Folgen vorzubeugen?

Zunächst geht es darum, bei den Ursachen der gesundheitlichen Risiken anzusetzen - und das ist vielfach die Überlastung mit Blick auf Arbeitsmenge, Leistungsanforderungen und Zeitdruck.

Daher sollten Prävention und Gesundheitsförderung stärker als bisher die betrieblichen und individuellen Ressourcen in den Blick nehmen und sich fragen, ob diese ausreichen, um die Arbeitsanforderungen gesundheitsschonend auszuüben:

  • Ist die Arbeitsmenge mit den vorhandenen Personalbudgets auf Dauer wirklich zu bewältigen?
  • Sind Zeitvorgaben realistisch, um die Arbeitsaufgaben zu bewältigen?
  • Sind Leistungsanforderungen, wie permanente Serviceorientierung und Konkurrenzfähigkeit zu anderen Unternehmen, auf Dauer realistisch?
  • Ist die soziale Unterstützung durch Führungskräfte oder Kollegen ausreichend?
  • Gibt es Bedarf an Weiterbildung oder Anpassungsqualifizierung und haben die Beschäftigten genug Zeit, sich in der Arbeitszeit so weiterzubilden, dass sie ihren Aufgaben tatsächlich gewachsen sind?

Neben der Frage der Ressourcen sollten die Beschäftigte über ein Empowerment lernen, auf Augenhöhe mit Führungskräften zu sprechen. Dies ist wichtig, um bei den Führungskräften oder dem Management nicht nur ihre Potenziale, sondern zur Vorbeugung von gesundheitlichen Risiken auch selbstbewusst und vorausschauend die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit aufzuzeigen.

Notwendig ist also eine Sensibilisierung für krankmachende Arbeitsbedingungen, für Zusammenhänge zwischen (überfordernder) Leistungskultur im Team, Arbeitsorganisation, Arbeitsmenge, Konkurrenzdruck und dauerhafter Überforderung.


Welche Rahmenbedingungen sind notwendig, damit die Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz umgesetzt werden kann?

Beschäftigte brauchen rechtlich verbindliche und angstfreie Partizipationsmöglichkeiten sowie Regulierungen, die sie dabei unterstützen, selbst Einfluss auf Arbeitsmenge und -gestaltung nehmen zu können. Zu einem veränderten Miteinander im Unternehmen sind auch Führungskonzepte erforderlich, die stärker auf Vertrauen und Wertschätzung statt auf Kontrolle setzen.

Daher sollte auch ein prozessorientiertes betriebliches Gesundheitsmanagement stärker als bisher mit dem Management und der damit verbundenen Leistungskultur in dem Unternehmen verzahnt sein, um zu hinterfragen, ob Leistungserwartungen und Ressourcenausstattung realistisch sind.

Prävention muss schon im Management und in der Organisation mitgedacht werden. Es kann nicht sein, dass ein Unternehmen einerseits mit höchster Wettbewerbskultur, Flexibilität und Kosteneffizienz wirbt und die Beschäftigten andererseits mit dem entstehenden hohen Arbeitsdruck allein lässt.


Was genau ist zu tun?

Zu diesem prozesshaften Gesundheitsmanagement gehören regelmäßige und partizipative Gefährdungsbeurteilungen mit dem Ziel, Arbeitsbelastungen zu erheben und gemeinsam nach Ursachen zu suchen, um Belastungen über dieses Verfahren schrittweise zu reduzieren. Dafür ist es sinnvoll, die Beschäftigten viel stärker in die Beurteilung der Arbeitsbelastungen einzubeziehen.

Es braucht mehr organisatorische Gestaltungslogik in der betrieblichen Gesundheitsprävention. Präventionskonzepte, die übergreifend die individuelle und die betriebliche Ebene berücksichtigen, sind zukunftsfähig, wenn sie: die Leistungskulturen berücksichtigen, in deren Kontext die Beschäftigten arbeiten, wie Wettbewerbsdruck oder enge Deadlines, durch eine gesundheitsförderliche Führung begleitet werden und die Beschäftigten sensibilisieren und befähigen, auch Eigenverantwortung für ihre Arbeit und ihre Gesundheit zu übernehmen und - wenn nötig - Grenzen zu setzen.


Die Fragen stellte Inke Ruhe, Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e.V. (BVPG).



Lesen Sie dazu auch:

Beitrag von Dr. Beate Grossmann, Geschäftsführerin der BVPG, zum Positionspapier „Weiterentwicklung des Handlungsfeldes Prävention und Gesundheitsförderung”.

Interview mit Prof. Dr. Mathilde Niehaus, Leiterin der Abteilung Arbeit und berufliche Rehabilitation an der Universität zu Köln und Keynote-Speakerin des Präventionsforums 2023: Mehr Forschung und mehr Partizipation.

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Dr. Elke Ahlers | Seit 2013 Leiterin des Referats „Qualität der Arbeit” am Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut der Hans-Böckler-Stiftung mit den Schwerpunkten: Wandel der Arbeitswelt, Betriebliche Gesundheitsprävention, Flexibilisierung von Arbeit, selbstorganisierten und ergebnisorientierten Arbeitsformen sowie der Vermeidung von gesundheitlichen Risiken in der flexiblen Arbeit.

Autor/in

Inke Ruhe

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